Das ist zwar keine neue Erkenntnis, aber umso erstaunlicher ist es, wie wenig professionell das Preismanagement und die Festlegung von Preisen, Tarifen und Konditionen in vielen Banken und Versicherungen erfolgt. Dabei werden große Gewinnpotenziale regelrecht vernichtet.

Spielen wir ein kleines Beispiel durch. Eine Bank oder Sparkasse lukriert mit dem Girokonto beispielsweise EUR 100 pro Jahr. Die variablen Kosten betragen 90 Euro. Die Fixkosten lassen wir der Einfachheit halber weg. Was passiert nun, wenn die wichtigsten Hebel für die Erhöhung des Gesamtgewinns jeweils um 10% verbessert werden könnten?

Schafft es die Bank, den Absatz des Konto um 10% zu erhöhen, was im heutigen Marktumfeld ein toller Erfolg wäre, dann erhöht sich naturgemäß der Gesamtgewinn ebenfalls um 10%. Netter Erfolg. Viele versuchen auch, die Kosten zu reduzieren. Schafft es die Bank, die Kosten des Produktes um 10% zu senken, erhöht sich der Gesamtgewinn um satte 90%. Nicht schlecht. Aber sehr schwierig und mühsam. Aber gelingt es der Bank, den Preis um 10% zu erhöhen, ohne die Kunden zu verschrecken, dann erhöht sich der Gesamtgewinn um 100%. Und zwar ohne die Anstrengungen und Probleme, die Kostensenkungen erfordern und bringen. Denn den Preiserhöhungen schlagen sich direkt auf den Gewinn durch!

Der Preis hat die stärkste Wirkung auf den Gewinn

Dieses zugegeben einfacher Beispiel zeigt, dass der Preis mit Abstand die größte Wirkung auf den Gewinn hat. Im Beispiel kann durch eine kleine Preissteigerung, eine Verdoppelung des Gesamtgewinns erreicht werden. Umgekehrt könnte aber natürlich auch bei einem zu niedrigen Preis, zum Beispiel bei der Einführung eines neuen Produkts, der Preis zu niedrig angesetzt werden. In diesem Falle würde auf eine beträchtliches Gewinnpotenzial verzichtet werden. Vielleicht ist das Produkt sogar defizitär, obwohl es das gar nicht sein müßte.

Die Kenntnis der Zahlungsbereitschaft ist entscheidend

Umso erstaunlicher ist es, dass viele Banken und Versicherung die Zahlungsbereitschaft der Kunden nicht kennen. Die Antworten auf Fragen wie: “Wie viel würden die Kunden für das Produkt bezahlen?”, “Für welche Produktmerkmale würden welche Kundengruppen mehr, für welche weniger bezahlen?”, “Bei welchen Produktmerkmalen gibt es Preisspielräume?”, “Habe ich als Anbieter XY einen Preisspielraum gegenüber meinen Konkurrenten?”, aber auch “Wo gibt es keine Zahlungsbereitschaft, sodass man Produktfeatures und damit Kosten einsparen könnte?” werden von vielen Bankmanagern nicht nur nicht beantwortet, sondern meist erst gar nicht gestellt. Zu sehr basiert die Preisgestaltung auf internen Kostenfaktoren bzw. orientiert sich an den Preisen des Wettbewerbs.

Banken und Versicherungen lassen damit wertvolle Gewinnpotenziale liegen. Denn meiner Erfahrung nach kann die Preisstruktur vieler Produkte verbessert werden, wenn die Zahlungsbereitschaften der Kunden bekannt sind und ausgenützt werden. Diese sind nämlich nicht immer rational, sondern spiegeln die individuellen Präferenzen des Kunden wider und beinhalten oft auch emotionale Faktoren. Der eine Kunden wünscht sich das Produkt in jener Form und Preisstruktur, der andere Kunde in einer anderen Form. Der eine schaut auf das Produktmerkmal und Preis X, wenn er sich für ein konkretes Produkt entscheidet, der andere Kunden auf den Faktor Y. Und beide lassen unterschiedliche Produktmerkmale und Preisbestandteile unberücksichtigt oder zumindest weniger berücksichtigt. Und darüber hinaus gibt’s dann natürlich noch jede Menge preispsychologischer Phänomene, die man sich als Produkt- oder Preismanager (wenn es diese gibt) zu nütze machen kann.

Es ist schon einigermaßen verwunderlich, dass gerade heute, in einer Zeit der niedrigen Margen und des hohen Kostendrucks, nicht mehr Augenmerk auf die Preisgestaltung gelegt wird. Ja, Preise werden an vielen Ecken und Enden erhöht. Aber in den meisten Fällen ziemlich unreflektiert und klassisch. Statt sich die Zahlungsbereitschaften vor Augen zu führen und Preisspielräume zu suchen, die die Kunden nicht verschrecken, rennt man mit dem Kopf durch die Wand, erhöht Preise oder senkt Konditionen mit der Gießkanne in der Hoffnung, dass es die Kunden schon fressen werden und nicht zu stark aufmucken. Während die Manager viel Zeit und Aufwand betreiben, um die Kosten zu senken, wenden sie kaum Zeit auf, um Daten und Fakten zur Optimierung der Preise zu sammeln.

Wie errechnet man Zahlungsbereitschaften?

In meinen vielen Gesprächen mit Bankern und Versicherungsleuten kommt es nicht oft vor, dass diesen die Methoden zur Errechnung der Zahlungsbereitschaften der Kunden bekannt sind. Und wenn ja, dann hat man sie in den meisten Fällen noch nicht angewendet. Und wenn man sie angewendet hat, hat man sie oft zu allgemein eingesetzt und nicht homogene Kundengruppen mit unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften herausgearbeitet. Resultat sind dann Durchschnittsprodukte, die weder die einen ansprechen, noch die anderen.

Die beste heute verfügbare Methode zur Bestimmung der Zahlungsbereitschaften ist die Conjoint-Analyse, die es in verschiedenen Varianten gibt. Mit dieser Methode werden Produkte in ihre wichtigsten Bestandteile zerlegt und jedes Produktmerkmal wird daraufhin untersucht, welchen Beitrag es zum Gesamtnutzen eines Produktes liefert. Bleiben wir für ein Beispiel beim Girokonto: dieses besteht nicht nur auf der Kontoführungsgebühr, wie oft gedacht ist. Nein, es können Debit- und Kreditkarten beinhaltet sein oder unterschiedliche Einzelpreise haben, unterschiedliche Transaktionen (elektronisch, manuell, bar, unbar) inkludiert sein oder unterschiedliche Preise aufweisen, Soll- und Habenzinsen können unterschiedlich gestaltet sein, usw. Und nicht zuletzt spielt natürlich auf der Anbieter eine große Rolle, also ist es Bank A oder Bank B, die ganz unterschiedliche “Teilnutzen” zum Produkt beisteuern können, sodass die meist präferierte Bank einen Preisspielraum gegenüber den anderen Banken hat. So kommt man leicht auf 10 Produktmerkmale und mehr, sodass man sich aus methodischen Gesichtspunkten eher zurückhalten und die vermeintlich wichtigsten herausfinden und wählen muss.

Die Abbildung zeigt ein paar Beispiele für Teilnutzenkurven verschiedener Produktmerkmale. Aus dem relativen Vergleich ist ersichtlich, welche Produktmerkmale mehr und welche weniger Nutzenbeitrag zum Gesamtnutzen eines Produktes liefern. Selbstverständlich hängt das in vielen Fällen dann von der jeweiligen Ausprägung der Kondition ab. Zum Beispiel bringt eine kostenlose Kontoführung natürlich den größten Nutzenbeitrag, während eine Kontoführungsgebühr von EUR 40 wohl keinen großen Nutzen stiften wird. Dazwischen liegt ein Kurvenverlauf, der auch Nutzensprünge aufweisen kann. Genau so ist es auch bei anderen Produktmerkmalen, sodass letztlich auch Trade-Off-Entscheidungen evaluiert werden können. Zum Beispiel könnte man für das Ziel, Kunden zu gewinnen, eine Preisreduktion von EUR 10 Euro pro Jahr strategisch festlegen. Mit der Kenntnis der Zahlungsbereitschaften kann nun herausgefunden werden, wo diese EUR 10 am besten “investiert” werden können, um den Nutzenzuwachs des Produktes zu maximieren.

Absatzsimulationen mit Zahlungsbereitschaften

Die gerade exemplarisch dargestellten Zusammenhänge können leicht sehr komplexe Gebilde bilden. Immerhin hängen die bis zu 10 Produktmerkmale ja zusammen. Preiserhöhungen da und Preissenkungen da führen zu entgegengesetzten Wirkungen auf den Produktnutzen. Was war nun stärker? Was kommt insgesamt dabei raus?

Da hilft es, dass man mit den Teilnutzenfunktionen auch Absatzsimulationen durchführen kann. Man kann also vielfache Preismaßnahmen auf ihren Gesamteffekt überprüfen, in dem man (einfache) Modelle des Marktes anfertigt, in dem die wichtigsten Angebote der wichtigsten Wettbewerber eine Benchmark für das eigene Produkt bilden. Kann in den Absatzsimulationen Marktanteil von den Wettbewerbern gewonnen werden, ist man mit dem neuen Produkt oder Tarif auf der richtigen Spur und kann die Produktmerkmale so lange optimieren, bis der maximale Kundenanteil erreicht wurde. Auf diese Art und Weise wird sehr viel Komplexität aus Preisanalysen heraus genommen. Am Ende sieht man, wozu Preismaßnahmen führen in Form von Kundenanteilen.

Resümee

Die Optimierung der Preis und Konditionen ist für Banken und Versicherungen gerade in der heutigen, wirtschaftlich schwierigen Zeit, eine Möglichkeit, auf kundenverträgliche Art und Weise den Produktertrag zu erhöhen. Leider fehlt dazu oft nicht nur das Knowhow, sondern auch das Verständnis bei den Verantwortlichen. Dabei gibt es Methoden und Tools, die Preisspielräume offen legen und damit Möglichkeiten aufzeigen, Erträge zu erhöhen ohne die Kunden zu vertreiben. Und der Return on Investment solcher Maßnahmen ist unschlagbar, da sich Preissteigerungen direkt auf den Gewinn des Unternehmens durchschlagen.

P.S.
Sollten Sie zur Bestimmung von Zahlungsbereitschaften und Absatzsimulationen weitere Informationen wünschen, verweise ich auf meine KAPSS-Methodik. 

Christian Drastil: Wiener Börse Plausch

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Bildnachweis

1. Alexander Neumayer

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